La Nueva Mercadotecnia de Kotler
Publicado el 08 Mar 2006
http://blog.luismaram.com/2006/03/08/la-nueva-mercadotecnia-de-kotler/
Si hay un nombre que signifique Mercadotecnia en cualquier idioma es Philip Kotler; autor de varios clásicos del tema y profesor distinguido de la Kellogg School of Management, quizás la escuela de marketing más prestigiada del mundo, en mucho gracias a él.
Hace año y medio, en el Forum Mundial de Marketing y Ventas, en Barcelona, Kotler puso el dedo en la llaga, asegurando que la Mercadotecnia, tal y como se manejaba actualmente, estaba obsoleta y que tenía que evolucionar acorde a los días que vivíamos, días de información inmediata y globalización. (Claro que aunque la aseveración tiene mucho fondo lógico, habría que sembrar la duda si no se trataba también de una parte de su “marketing personal” para aumentar el deseo de comprar cualquier cosa que este autor en el futuro pudiera escribir: “sólo un pequeño comentario al márgen”).
Kotler presentó una ponencia magistral, definiendo 10 principios para el nuevo Marketing; dichos principios son:
Principio 1: Reconocer que el poder, ahora lo tiene el consumidor.
Estamos viviendo tiempos de información inmediata; cualquier persona puede ingresar a internet y obtener datos de cualquier producto no sólo a nivel local, sino universal. El marketing debe centrarse en “conectar y colaborar”, no en vender con un monólogo y ni enfocarse en “dirigir y controlar” al consumidor.
Principio 2: Desarrollar la oferta apuntando directamente sólo al público objetivo de ese producto o servicio
La segmentación de mercado es obsoleta. La pulverización del mercado es lo que ahora rige, es decir, segmentos extremadamente pequeños pero eficientemente bien definidos en todos sentidos. Para aterrizar este punto, Kotler citó una segmentación geodemográfica de ¡21 categorías! ¿Quién maneja todavía el tradicional A,B,C y D para segmentar?
Principio 3: Diseñar las estrategias de marketing desde el punto de vista del cliente
El nuevo marketing no debe enfocar sus mensajes en el producto, sino en los deseos y necesidades del cliente. ¿A quién le importa que a los CEO’s les parezca que su producto es el mejor del orbe? Lo que interesa conocer es cómo y porqué satisface específicamente expectativas. Por citar un ejemplo, Gatorade no vende una bebida rehidratante, sino la maximización del desempeño como atleta, Axe no vende desodorantes, sino magnetismo y sensualidad masculina.
Principio 4: Focalizarse en cómo de distribuye/entrega el producto, no en el producto en sí.
Hoy en día no es suficiente expender un producto en las tiendas; volviendo al punto de la inmediatez de la información, es factible comprar cualquier cosa de cualquier región del planeta, en forma rápida y segura. Hay que asegurarse que nuestro producto pueda llegar a nuestros usuarios con esa practicidad, de lo contrario, estamos fuera de mercado.
Principio 5: Acudir al cliente para crear conjuntamente más valor: el rol de la empresa ha cambiado
Es imprescindible crear diálogos con nuestros clientes y con las comunidades de consumidores de nuestros productos. ¿Recuerdan el principio No. 1? ¿Conectar y colaborar?Satisfacer 100% al cliente sólo puede lograrse de 2 maneras:
1) Ofreciendo una línea amplísima de productos, de modo que el cliente encuentre el que más se acerca a sus deseos. Una muestra en México son las tres líneas que Coca Cola acaba de lanzar: Ciel Dasani, Minute Maid y Spacio Leve, con las que duplica su portafolio de productos al introducir 20 bebidas diferentes. (Ojo que este punto contraviene la Ley de la extensión de línea de Al Ries y Jack Trout. Lea en este mismo blog, el artículo: El arte de Al Ries: la entrevista para Marketing News)
2) Estar listos para adaptar nuestro producto a las necesidades específicas del mercado. Un ejemplo superlativo de esto es el maravilloso sitio nikeid.com, donde es posible personalizar por completo, equipo Nike. También puede verse esta estrategia en los concursos convocados por las distribuidoras de cine, para invitar al público a colaborar en el diseño de posters para películas por venir, como fue el caso de Resident Evil: Apocalypse.
Principio 6: Utilizar nuevas formas de alcanzar al cliente con nuestros mensajes
Los nuevos mensajes de marketing deben considerar 3 principios fundamentales:
1) El valor que se desea transmitir.
2) Información útil para el usuario.
3) Algo que le divierta o le entretenga.
Ejemplo de esto puede ser la compañía Creative Partnership, quien realiza material publicitario para películas, pero adaptando el arte de acuerdo al tema. (Veáse el ejemplo de la cinta The Core, que trataba sobre un viaje al centro de la Tierra y que fue colocada en estaciones del metro subterráneo.)
En este punto entran también las menciones en programas de TV o radio y otras formas completamente innovadoras con pensamiento “out of the box”.
Principio 7: Desarrollar métricas y analizar el Retorno de la Inversión
En México, como en muchas partes del mundo, la publicidad resulta genial, pero frecuentemente se deja de lado su métrica. Kotler propone medir los cambios:
Acerca del producto:
Calidad: ¿Cuántas mejoras se han implementado en nuestros productos?
Porcentajes de ventas de los nuevos productos
Beneficio generado por producto
Segmentación de clientes:
Satisfacción del cliente
Precio medio de las ventas a un cliente
Número de quejas de clientes
Acerca de los mercados:
Penetración de mercado
Cuota de mercado
Incremento en ventas
Beneficios
Principio 8: Desarrollar marketing de alta tecnología
Tecnología en Marketing ya no significa tan sólo CRM o ERP. Kotler propone aquí 8 pilares donde la tecnología debe mejorar continua y significativamente al marketing:
1) La realización de análisis predictivos
2) La automatización de las ventas
3) La automatización del marketing
4) La creación de modelos o ingeniería del marketing
5) La creación de tablas de procesos
6) La creación de tablas de desempeño
7) La dirección de las campañas
8) La dirección de los proyectos
Principio 9: Focalizarse en crear activos a largo plazo
Fue el mismo Kotler quien una vez escribió que las empresas enfocadas en buscar beneficios a corto plazo, jamás los verían a largo plazo. Para lograr esto último, Kotler enfatizó 6 puntos clave:
1 Ser honestos con nuestra marca
2 Ser honestos con nuestros clientes
3 Ofrecer un servicio de calidad
4 Mantener buenas relaciones con nuestros accionistas
5 Ser consciente de nuestro capital intelectual
6 Crear una reputación corporativa
Principio 10: Mirar al marketing como un todo
Tal como sucede con el efecto mariposa, el marketing afecta a todos los procesos de una empresa: a los clientes, a los miembros y a los colaboradores externos. Es imposible desarrollar un buen plan de marketing si se ignora a uno de ellos.
Estas son las palabras del gurú y la ruta está trazada, ahora toca a los mercadólogos, publicistas, gerentes de marca y producto, decidir su camino a tomar.
Texto basado y adaptado de las siguientes Fuentes bibliográficas:
http://www.alzado.org/articulo.php?id_art=439
http://203.199.70.246/seminars/phillip.ppt
Notas relacionadas
* One Hotels: un caso de brillante segmentación de mercados
* Nintendo Game Boy Pink: Un caso de segmentación
* Marketing de nicho: Caso NFL Network
martes, 3 de marzo de 2009
Nueva Economia
MICHAEL PORTER: ESTRATEGIA E INTERNET
Texto extraído de Revista "Poder"
En Marzo de 2001, Michael Porter, uno de los más importantes autores sobre estrategia empresarial del mundo, publicó en el Harvard Business Review un artículo acerca del papel que juega la estrategia en la era de Internet. Absurdo como puede sonar, el hecho de poner las palabras "estrategia" e "Internet" en la misma frase suena revolucionario. Pero no por tratarse de una idea de avanzada, sino porque a un sin número de empresas se les olvidó ese ingrediente -la estrategia- a la hora de lanzarse a la conquista del ciberespacio.
El trabajo de Porter debería ser lectura obligada para cualquiera que pretenda aprovechar Internet para generar algún tipo de valor económico.
De la lectura del artículo de Porter se desprenden varias nociones fundamentales que revalidan la importancia de la estrategia -que no es lo mismo que "plan de negocios" - y que le dan un golpe fatal al concepto de "nueva economía". Contrario a lo que se creyó con fe ciega hasta hace unos pocos meses, Porter sostiene que Internet no cambia las reglas del juego para industrias existentes o compañías establecidas. Aun más, Internet no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace más relevantes que nunca. El gurú se extiende a afirmar que en la medida en que más y más compañías empiezan a hacer uso de la tecnología basada en Internet, la red misma se neutraliza como fuente de ventaja competitiva. Y tiene mucha razón: en la medida en que las aplicaciones de Internet se estandarizan, las empresas no podrán sobrevivir en el largo plazo sin ellas, pero tampoco obtendrán mayor ventaja por tenerlas.
Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran donde siempre han estado: en el ofrecimiento de productos únicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones. Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero está lejos de suplantarlas. La estrategia que saldrá vencedora será aquella que integre Internet a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales, al menos en la mayoría de las industrias.
En el caso de los consumidores, la mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las actividades de soporte.
Mírese el ejemplo de la industria automotriz: es poco probable que alguien compre un carro a través de Internet, sin tocarlo, ver el brillo de su pintura o sentir el olor de su interior de cuero. Y mucho menos sin tener la oportunidad de negociar con el vendedor por el precio y sentirse un "ganador" al pagar un poco menos de lo que dice el catálogo. Pero para lo que sí utilizan la red los compradores potenciales de automóviles es para comparar modelos y especificaciones, conocer mejor la marca de su preferencia o compartir experiencias con otros compradores. En otras palabras, los cibernautas estarán más informados en su decisión de compra, gracias a Internet.
Más sabe el diablo por viejo...
Según Porter, en este contexto, quienes tienen las de ganar son las empresas establecidas que sepan aprovechar Internet para lo que realmente puede servir. En palabras de Porter, "será más fácil para ellas [las empresas tradicionales] adoptar e integrar los métodos de Internet, que para las puntocom adoptar e integrar los métodos tradicionales". Por ejemplo, una firma tradicional como Charles Schwab ha obtenido una mayor participación de las transacciones bursátiles en línea que su homólogo virtual E*Trade. Los bancos tradicionales tienen muchos más clientes con cuentas online que los bancos de Internet. Y los ejemplos se extienden a muchas más industrias como el comercio minorista, los servicios de información y los intercambios B2B, entre otros.
Esto, por supuesto, no quiere decir que no haya espacio para empresas puramente basadas en Internet. Pero lo que está más claro que nunca es que las puntocom deben diseñar estrategias únicas en lugar de imitarse unas a otras en una carrera frenética por "llegar primero". Es hora de que las empresas de Internet empiecen a diferenciarse entre sí y abandonen la destructiva práctica de competir exclusivamente por precio. Esto al fin y al cabo no garantiza la fidelidad de los usuarios, quienes harán click en el banner de la competencia para ahorrarse unos centavos. Las puntocom deben concentrarse en aspectos como la variedad de su oferta, el diseño de su producto online, el servicio al cliente e incluso en el posicionamiento de su marca, para diferenciarse del sitio "de al lado". Las empresas de Internet también pueden combinar con éxito su presencia online con operaciones físicas -existen varios ejemplos exitosos-, o concentrarse en nichos de mercado donde una oferta online satisface mejor las necesidades de los usuarios que una oferta tradicional (el caso de eBay y las subastas en línea son ejemplos de esto).
¿Cuál nueva economía?
Michael Porter no cree en la nueva economía. Cree más bien en una "vieja" economía -la de siempre- que tiene acceso a una nueva y revolucionaria tecnología. Para el gurú, la línea que separaba la "vieja" economía de empresas tradicionales establecidas de la "nueva" economía de las puntocom, se hace cada vez más tenue. Porter propone "jubilar" estos conceptos (vieja y nueva economía) para eliminar la confusión a la que él le atribuye la destrucción de valor económico ocurrida durante los primero años de Internet. Agrega que lo que vendrá en el futuro de Internet es un paso de e-business a negocios, y de e-strategy a estrategia.
Los resultados hablan por sí solos. El obviar una estrategia de largo plazo por considerarla obsoleta o innecesaria solo sirvió a unos pocos que lograron "deshacerse" de sus empresas de Internet a tiempo, cuando la euforia del mercado permitía valoraciones astronómicas e ilógicas. Ya no se trata más de tratar de hacer -o vender- todo a través de Internet, sino más bien de usar Internet para lo que realmente sirve. Y los ganadores serán quienes sepan integrar Internet en una estrategia de largo plazo, que además involucre otro término un poco olvidado por estos días: "rentabilidad".
[REcomendación: lea el trabajo de Michael Porter en la edición de Marzo de 2001 del Harvard Business Review: http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/mar01/R0103D.html]
Biografía
Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.
Autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once articulos publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades). El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qué es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial.
El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.
El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH , entre otras.
Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global, una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.
Las obras más destacadas del profr. Porter son las siguientes:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998
The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998
Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia - 1982
http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html
Texto extraído de Revista "Poder"
En Marzo de 2001, Michael Porter, uno de los más importantes autores sobre estrategia empresarial del mundo, publicó en el Harvard Business Review un artículo acerca del papel que juega la estrategia en la era de Internet. Absurdo como puede sonar, el hecho de poner las palabras "estrategia" e "Internet" en la misma frase suena revolucionario. Pero no por tratarse de una idea de avanzada, sino porque a un sin número de empresas se les olvidó ese ingrediente -la estrategia- a la hora de lanzarse a la conquista del ciberespacio.
El trabajo de Porter debería ser lectura obligada para cualquiera que pretenda aprovechar Internet para generar algún tipo de valor económico.
De la lectura del artículo de Porter se desprenden varias nociones fundamentales que revalidan la importancia de la estrategia -que no es lo mismo que "plan de negocios" - y que le dan un golpe fatal al concepto de "nueva economía". Contrario a lo que se creyó con fe ciega hasta hace unos pocos meses, Porter sostiene que Internet no cambia las reglas del juego para industrias existentes o compañías establecidas. Aun más, Internet no anula las fuentes tradicionales de ventaja competitiva sino que las hace más relevantes que nunca. El gurú se extiende a afirmar que en la medida en que más y más compañías empiezan a hacer uso de la tecnología basada en Internet, la red misma se neutraliza como fuente de ventaja competitiva. Y tiene mucha razón: en la medida en que las aplicaciones de Internet se estandarizan, las empresas no podrán sobrevivir en el largo plazo sin ellas, pero tampoco obtendrán mayor ventaja por tenerlas.
Las verdaderas ventajas competitivas se encuentran donde siempre han estado: en el ofrecimiento de productos únicos y diferenciados, contenido propio y valioso, un mejor conocimiento del producto, procesos de fabricación más eficientes, un mejor servicio al cliente y mejores relaciones. Internet puede apoyar todas estas actividades fundamentales, pero está lejos de suplantarlas. La estrategia que saldrá vencedora será aquella que integre Internet a las fuentes de ventaja competitiva tradicionales, al menos en la mayoría de las industrias.
En el caso de los consumidores, la mayoría de ellos valorará más una combinación de servicios online, atención personalizada y una red de distribución física, que una oferta exclusivamente digital. Lo mismo ocurrirá desde el punto de vista de las empresas: una combinación de Internet y métodos tradicionales hará más competitivos los procesos de producción y las actividades de soporte.
Mírese el ejemplo de la industria automotriz: es poco probable que alguien compre un carro a través de Internet, sin tocarlo, ver el brillo de su pintura o sentir el olor de su interior de cuero. Y mucho menos sin tener la oportunidad de negociar con el vendedor por el precio y sentirse un "ganador" al pagar un poco menos de lo que dice el catálogo. Pero para lo que sí utilizan la red los compradores potenciales de automóviles es para comparar modelos y especificaciones, conocer mejor la marca de su preferencia o compartir experiencias con otros compradores. En otras palabras, los cibernautas estarán más informados en su decisión de compra, gracias a Internet.
Más sabe el diablo por viejo...
Según Porter, en este contexto, quienes tienen las de ganar son las empresas establecidas que sepan aprovechar Internet para lo que realmente puede servir. En palabras de Porter, "será más fácil para ellas [las empresas tradicionales] adoptar e integrar los métodos de Internet, que para las puntocom adoptar e integrar los métodos tradicionales". Por ejemplo, una firma tradicional como Charles Schwab ha obtenido una mayor participación de las transacciones bursátiles en línea que su homólogo virtual E*Trade. Los bancos tradicionales tienen muchos más clientes con cuentas online que los bancos de Internet. Y los ejemplos se extienden a muchas más industrias como el comercio minorista, los servicios de información y los intercambios B2B, entre otros.
Esto, por supuesto, no quiere decir que no haya espacio para empresas puramente basadas en Internet. Pero lo que está más claro que nunca es que las puntocom deben diseñar estrategias únicas en lugar de imitarse unas a otras en una carrera frenética por "llegar primero". Es hora de que las empresas de Internet empiecen a diferenciarse entre sí y abandonen la destructiva práctica de competir exclusivamente por precio. Esto al fin y al cabo no garantiza la fidelidad de los usuarios, quienes harán click en el banner de la competencia para ahorrarse unos centavos. Las puntocom deben concentrarse en aspectos como la variedad de su oferta, el diseño de su producto online, el servicio al cliente e incluso en el posicionamiento de su marca, para diferenciarse del sitio "de al lado". Las empresas de Internet también pueden combinar con éxito su presencia online con operaciones físicas -existen varios ejemplos exitosos-, o concentrarse en nichos de mercado donde una oferta online satisface mejor las necesidades de los usuarios que una oferta tradicional (el caso de eBay y las subastas en línea son ejemplos de esto).
¿Cuál nueva economía?
Michael Porter no cree en la nueva economía. Cree más bien en una "vieja" economía -la de siempre- que tiene acceso a una nueva y revolucionaria tecnología. Para el gurú, la línea que separaba la "vieja" economía de empresas tradicionales establecidas de la "nueva" economía de las puntocom, se hace cada vez más tenue. Porter propone "jubilar" estos conceptos (vieja y nueva economía) para eliminar la confusión a la que él le atribuye la destrucción de valor económico ocurrida durante los primero años de Internet. Agrega que lo que vendrá en el futuro de Internet es un paso de e-business a negocios, y de e-strategy a estrategia.
Los resultados hablan por sí solos. El obviar una estrategia de largo plazo por considerarla obsoleta o innecesaria solo sirvió a unos pocos que lograron "deshacerse" de sus empresas de Internet a tiempo, cuando la euforia del mercado permitía valoraciones astronómicas e ilógicas. Ya no se trata más de tratar de hacer -o vender- todo a través de Internet, sino más bien de usar Internet para lo que realmente sirve. Y los ganadores serán quienes sepan integrar Internet en una estrategia de largo plazo, que además involucre otro término un poco olvidado por estos días: "rentabilidad".
[REcomendación: lea el trabajo de Michael Porter en la edición de Marzo de 2001 del Harvard Business Review: http://www.hbsp.harvard.edu/products/hbr/mar01/R0103D.html]
Biografía
Michael E. Porter, Ph.D., es el Profesor de la cátedra de Administración de Negocios C. Roland Christensen en la Escuela de Negocios de Harvard y una destacada autoridad en estrategia competitiva y en competitividad internacional.
Autor de 16 libros y más de 60 artículos. Su libro, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors (Estrategia Competitiva: Técnicas para analizar Industrias y Competidores), publicado en 1980, ha sido reeditado 53 veces y traducido a diecisiete idiomas. Su libro complementario del primero, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (Ventaja Competitiva: Crear y Mantener un Desempeño Superior), publicado en 1985 ha sido reimpreso 32 veces. Su libro, On Competition (Acerca de la Competencia), publicado en 1998, incluye once articulos publicados en la revista Harvard Business Review, así como también dos artículos completamente nuevos: Clusters and Competition (Los conglomerados y la Competencia) y Competing Across Locations (La competencia entre Localidades). El artículo que en 1996 publicó en la revista Harvard Business Review titulado: What is Strategy? (Qué es la Estrategia?), ha sido la base para otros de sus libros sobre estrategia empresarial.
El libro que el profesor Porter publicó en 1990, The Competitive Advantage of Nations (La Ventaja Competitiva de las Naciones), desarrolló una nueva teoría que ha guiado la política económica en muchas partes del mundo, sobre como compiten las naciones, las provincias y las regiones y cuáles son las fuentes de su prosperidad económica. El profesor Porter ha publicado libros sobre la competitividad nacional de países como Nueva Zelanda, Canadá, Suecia y Suiza. Sus ideas han inspirado iniciativas sobre competitividad nacional en más de una docena de países y regiones tales como Cataluña, Escocia e Irlanda del Norte. Un artículo publicado en la revista Foreign Affairs, Fixing What Really Ails Japan (Reparando lo que realmente afectó al Japón), seguido por la publicación de su libro, Can Japan Compete? (Puede Japón Competir?), fueron un reto al mito creado alrededor de las causas del éxito competitivo del Japón y ofreció un nuevo punto de vista para el futuro.
El profesor Porter ha sido asesor sobre estrategia competitiva de destacadas empresas tales como AT&T, Credit Suisse, First Boston, DuPont, Edward Jones, Procter & Gamble, y Royal Dutch Shell. También ha sido miembro de las Juntas Directivas de Parametric Technology Corporation, R&B Falcon Corporation, y ThermoQuest Corporation. Ha sido consejero en estrategia en organizaciones comunitarias como el Brigham & Women's Hospital, el Instituto de Arte Contemporáneo, y de la cadena de televisión pública WGBH , entre otras.
Recientemente, Porter ha sido co-autor (con el Profesor Jeffrey Sachs y Klaus Schwab, Presidente del World Economic Forum), del Informe sobre Competitividad Global, una clasificación anual del grado de competitividad y crecimientos de los países analizados.
Las obras más destacadas del profr. Porter son las siguientes:
Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors - 1998 Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance - 1998
The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy, Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations - 1998 Michael E. Porter on Competition - 1998
Estrategia competitiva: Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia - 1982
http://www.managementweb.com.ar/Estrategia2.html
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